B2C、C2C網(wǎng)站只解決了“零售終端電子化”的問(wèn)題，但網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)者的進(jìn)貨渠道卻仍舊受傳統(tǒng)模式拖累。正常來(lái)說(shuō)，一個(gè)小的網(wǎng)商需要自己尋找廠(chǎng)家或代理商進(jìn)貨，甚至自己拍攝圖片，編輯產(chǎn)品描述，建立商品倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存，非常費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

　　朱躍軍的“第一分銷(xiāo)”就是看到了眾多終端網(wǎng)店的上游蘊(yùn)藏的商機(jī)。通過(guò)提供貨源供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化，一切環(huán)節(jié)都交由“第一分銷(xiāo)”解決，網(wǎng)商只需登錄“第一分銷(xiāo)”網(wǎng)站訂購(gòu)，供貨商就會(huì)把包括圖片和商品描述悉數(shù)交由網(wǎng)商。由于線(xiàn)上分銷(xiāo)降低了進(jìn)貨成本、物流成本、財(cái)務(wù)成本、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等，節(jié)省的成本比例大致在20-50%之間，“第一分銷(xiāo)”能夠提供給廣大網(wǎng)上更低廉的進(jìn)貨價(jià)格。

　　看準(zhǔn)了商機(jī)，朱躍軍的“第1分銷(xiāo)”自2008年7月1日上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)以來(lái)，實(shí)現(xiàn)了每月銷(xiāo)售額環(huán)比2-3倍速度的高速增長(zhǎng)，在不投入任何廣告的情況下，半年時(shí)間，就聚集了上萬(wàn)個(gè)的分銷(xiāo)商數(shù)量。公司上線(xiàn)最初的月?tīng)I(yíng)業(yè)額2萬(wàn)，僅僅半年時(shí)間，截至到2009年2月，其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)躍增到每月120萬(wàn)。

　　隨著公司業(yè)務(wù)的不斷壯大，批量資金管理問(wèn)題日益重要，朱躍軍又選擇了迅速壯大的第三方支付平臺(tái)支付寶作為自己的伙伴。由于第1分銷(xiāo)是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的上游企業(yè)，目標(biāo)市場(chǎng)中95%以上的分銷(xiāo)商為C2C網(wǎng)店和B2C網(wǎng)站，而其中99%以上都是支付寶用戶(hù)，所以在創(chuàng)立之初，“第1分銷(xiāo)”就簽約了支付寶進(jìn)行貨款收付。

　　站在支付寶這個(gè)巨人的肩膀，“第1分銷(xiāo)”迅速地獲得了信任，并得以快速回籠資金。上線(xiàn)一年后與支付寶90萬(wàn)的包年交易量再也無(wú)法滿(mǎn)足第一分銷(xiāo)的發(fā)展，第二年雙方訂立的包年交易量就迅速達(dá)到5000萬(wàn)。

　　回想創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，朱躍軍說(shuō)，“第1分銷(xiāo)”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)抱著一個(gè)核心理念，做事業(yè)，就要做既具商業(yè)價(jià)值，又具社會(huì)意義的事業(yè)�！疤詫毥鉀Q了上百萬(wàn)人的就業(yè)，支付寶在培育互聯(lián)網(wǎng)的誠(chéng)信體系，‘第1分銷(xiāo)’作為江湖后輩，哪怕力量微薄，也要加入到這一陣營(yíng)中來(lái)�！�

　　面對(duì)金融危機(jī)，朱躍軍表示，2008年下半年是助跑階段，2009年才是‘第1分銷(xiāo)’飛速奔跑的一年，公司將逆勢(shì)擴(kuò)張，從50人擴(kuò)張到100多人，支持網(wǎng)店主零風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，在困難中打出一片天地。